Vadí mi firemní byrokracie

26.08. 12:00 | Autor: Natallia Sudlianková

rozhovor „Ani sympatičtí lidé bez odpovídajících výsledků nemohou ve firmě zůstat, sociální cítění jsem musel odložit stranou,“ tvrdí Michal Horáček, generální ředitel konsorcia Pilsen Steel, ovládaného ruskými vlastníky.

Když ruská OMZ v roce 2004 kupovala Škodu JS, dostala jaksi navíc Škodu Steel (tehdy Škodu Kovárny), která byla v té době považována za těžké břemeno. Dnešní Pilsen Steel (vznikla spojením firem Škoda Steel a Škoda Hutě) je nejlepším podnikem skupiny OMZ. Co přispělo k takovému vzestupu?

Vlastně už v roce 2004 bylo celé konsorcium ziskové. Situace na trhu se výrazně zlepšila a my jsme si mohli vybrat produkty s největší přidanou hodnotou a sestavit z nich optimální výrobní portfolio. Zkracujeme výrobní časy a snižujeme přímé náklady.

Jaké jsou vaše vztahy s ruským majitelem podniku?

Korektní. Ať nás bude vlastnit kdokoli, má odpovídající práva majitele. A jestli nás nevlastní Čech, ale Rus nebo Američan, to je v dnešní době naprosto běžná věc.

Zasahuje ruské vedení OMZ do vašich každodenních aktivit?

Jsou samozřejmě chvíle, kdy má člověk pocit: kdyby ta firma byla moje, tak bych zrušil ohromnou spoustu byrokracie. Setkávám se s tím u svých kolegů ve světě i v Česku – čím větší firma, tím víc byrokracie je požadováno od vrcholového vedení.

Nedávno vám nabídli, abyste odjel do Ruska šéfovat divizi speciální oceli OMZ. Nakonec ji budete řídit z Česka. Proč jste se nechtěl stěhovat? Možná byste to v mateřské společnosti dotáhl ještě výše.

Do ciziny bych chtěl odejít jedině s rodinou, což by pro naše dva školáky bylo komplikované. Ještě moc neumím rozdělit svůj čas mezi firmu a rodinu, natož najít si nějaký pro sebe. Za těch osm let ne zrovna jednoduché práce, často od rána do večera, někdy i přes víkendy a mimo republiku, se cítím přece jen unaven. Podle toho, co vím o poměrech a podmínkách v Rusku, to tam vyžaduje hodně silnou, dravou a agresivní manažerskou osobnost.

Nejste dravec?

Možná ano, ale momentálně se na to necítím. Člověk musí umět říci „ne“ a nepouštět se do nějakých dobrodružství. Kdybych byl mladší nebo nepracoval v branži tak dlouho, považoval bych to za skvělou příležitost. Můj přesun do Ruska by dnes rodině jednoznačně neprospěl.

Myslíte si, že jako motivace stačí zaměstnancům peníze, nebo tu musí být ještě loajalita vůči firmě, firemní kultura?

Rozhodně obojí. Rozloučil jsem se se spoustou nepříliš výkonných lidí a takových, kteří nepochopili, že do práce se nechodí jen proto, že se chodí do práce. V naší firmě se musí odvést nějaký výkon, aby vznikala přidaná hodnota, a z té se mimo jiné uspokojují potřeby zaměstnanců. To je ta materiální stránka věci. Velkou váhu také přikládám loajalitě, tomu, aby naši lidé byli hrdí na firmu, na značku, kterou nesou jejich výrobky.

Už jste někdy musel vyhodit lidi, kteří vám osobně byli sympatičtí?

Určitě. Musel jsem se naučit nedat na sociální cítění, ale na to, co je pro firmu správné. U zkušených manažerů to je věc, která prostě k jejich práci patří. Kdyby nevýkonný člověk ve firmě zůstal, tak ohrožuje ty schopné, které firma má. Brzdil by celý tým.

Považujete se za zkušeného manažera?

Nestojí za mnou dlouhá řada zachráněných firem ani firem, které dobyly svět. Zkušenosti sbírám každým dnem.

Mluvil jste o zkracování procesů. Jak se dá urychlit výroba až dvousetpadesátitunových železných odlitků?

Začíná to už výběrem kvalitního šrotu. Sázecí koše je nutné naplnit optimálně tak, aby se do pece vsadilo třikrát, a ne šestkrát. Tři až čtyři roky zpátky trvala jedna tavba v elektrické obloukové peci, která má kapacitu šedesát tun, šest a půl hodiny. Dnes jsme na čtyřech hodinách, aniž se zvýšil příkon elektrické energie. Kromě elektřiny pracujeme s chemickou energií, například s kyslíkem, argonem nebo acetylenem. Takové know-how urychluje celý děj. Vedle toho vylepšujeme kování a finální opracování odlitků.

Co vás nejvíce tlačí ke zlepšování?

Náklady. Protože meziročně posiluje koruna vůči euru, přicházíme o velkou část zisku. Totéž se děje s dolarem. Kromě toho na našem trhu vládnou monopolní dodavatelé energie nebo plynu, musíme tudíž respektovat stále stoupající ceny. Navíc se na trhu střetáváme se sílící konkurencí.

Neobáváte se recese na trhu?

Momentálně jsem optimistický. Na trhu odlitků dílů pro tvářecí a obráběcí stroje sice očekáváme určitý útlum, nicméně potenciál minimálně do roku 2010 vidím v rostoucím oboru energetiky a lodního stavitelství.

A co čínská konkurence?

Čína obrovsky expanduje a riziko tu samozřejmě vnímáme, ale nechci podléhat panice. Výrobní know-how nějakého produktu se v Evropě v našem odvětví rodí roky, technologie se zdokonaluje. Není zas tak jednoduché postavit podnik v Číně na zelené louce a okamžitě tam spustit výrobu se stejnými parametry výrobků, jako máme my.

Hodně se mluví o čínské průmyslové špionáži. Nebojíte se, že touto cestou by během několika let mohli Číňané přece jen dosáhnout vaší úrovně?

Možné to je. Asiaté jsou neuvěřitelně pracovití, houževnatí a učenliví. Ostatně, můžeme se podívat na jakýkoli autosalon – jestliže se někde fotografují auta, tak 80 procent fotoaparátů drží v rukou lidé z Asie a fotí i prostory kolem pedálů. Zejména těm zákazníkům, u kterých se v budoucnu pravděpodobně střetneme s čínskými konkurenty, chceme nabídnout něco navíc. V soupeření nejde pouze o cenu, ale především o kvalitu výrobku, o dodavatelskou kázeň. Nepřivážet zboží ani pozdě, ale ani příliš brzy, dodávat je přesně podle požadavků zákazníka, v případě jakýchkoli problémů řešit všechno rychle a prostřednictvím schopných lidí přímo na místě. Než se to čínští výrobci naučí, potrvá to. Musíme být vždy o krok napřed.

Jak probíhá spolupráce s ruskými fabrikami OMZ?

Máme těsné vztahy s naší sesterskou firmou v Sankt-Petěrburgu. Víme o sobě víceméně všechno, spolupracujeme v oblasti výměny informací, jak obchodních, tak zejména technologických. Nevidím žádný problém.

Máte možnost srovnání: jakými nedostatky trpí ruské továrny?

Je tam stále znát ta doba velikášského komunismu. Na jedné straně skvělé podmínky pro špičkové fabriky, na straně druhé polozdevastované budovy, neudržovaná zařízení, která se dlouho nepoužívala a do nichž se neinvestovalo, zaostalé technologie. Bude ještě nějakou dobu trvat, než se to srovná. Samostatnou kapitolou je přístup a myšlení zaměstnanců – od manažerů až k výrobním dělníkům.

V čem se jejich myšlení liší od toho českého?

Čeští zaměstnanci si daleko víc uvědomují odpovědnost za důsledky svých rozhodnutí. Nespoléhají na to, že se odněkud vynoří nějaká pomoc. Stačí jim ukázat směr a oni se sami zaúkolují, nepotřebují nalinkované postupy. Když se věci nedaří v Rusku, nikoho to nepálí, spoléhají, že někdo přijde a dá věci do pořádku. Je to vlastně generační problém. Generace mého otce žila podobně a bude trvat další pokolení, než se to spraví v Rusku.

Kdyby vám dali vlastníci ve firmě větší pravomoc, co byste změnil?

Jsme ekonomicky zdravá, silná firma a máme na to, abychom každoročně investovali do modernizace vlastní výroby. Nemusíme za každou cenu navyšovat kapacitu, ty jsou v našem oboru celosvětově dostatečné, a mohlo by to být dokonce nebezpečné. Méně bolestné řešení, jak ovládnout trh, je převzít jinou firmu. Nějaké akvizice by určitě neuškodily.

***

Michal Horáček (37)
Coby junior reprezentoval Československo v hokeji. Vystudoval strojní fakultu na Západočeské univerzitě v Plzni. Po škole pracoval ve společnosti Škoda Machine Tool jako konstruktér a později šéf vývojářů. Do Škody Steel nastoupil v roce 2000, loni se stal generálním ředitelem společnosti. Dnes je šéfem konsorcia Pilsen Steel, které vzniklo spojením Škody Steel a Škody Hutě. Současně je členem nejvyššího vedení OMZ, kde má na starosti divizi speciální oceli. Dvojnásobný otec Michal Horáček obdržel za loňské výsledky firmy na české poměry údajně mimořádně vysokou odměnu. Řídí firemní Volvo S80.