Penta uvede na trh vlastní léky a investuje do svých obchodů

Lékárny i retail posílíme, říká v rozhovoru pro MSM investiční manažer Penty Václav Jirků. V červeneci 2013 hodlá uvést první volně prodejný lék pod privátní značkou - ibuprofen Dr. Max. V roce 2014 plánuje také první léky Dr. Max na předpis.

MSM: Jak velký objem investic v rámci Penty tvoří retailové projekty?
Václav Jirků: Podíl se nyní pohybuje kolem 37 procent. A to včetně lékáren Dr. Max.

A budete v oblasti retailu dále posilovat?
Retail pro nás představuje jedno z odvětví, ve kterém jsme historicky úspěšní. Takže logicky, přestože se Penta chová jako oportunistický investor a přistupuje stejně k jakékoliv příležitosti na trhu bez ohledu na odvětví, patří retail mezi oblasti, které preferujeme. Máme určitě know-how, jak tyto projekty posuzovat a jak v těchto typech projektů vytvářet hodnotu. Do budoucna bude retail jistě tvořit významnou část našeho portfolia.

Je v současné době v retailu na obzoru nějaká investice?
V tuto chvíli asi ne. Snažíme se hledat spíše další příležitosti pro rozvoj stávajících projektů, čili tak zvané add-on akvizice. A zde vidíme spoustu příležitostí, ať již v oblasti lékárenství, nebo v maloobchodě. Například Empik se neustále snaží o nové akvizice v rámci svého portfolia. Nicméně nyní na obzoru žádný konkrétní nový retailový projekt nevidím.

V prosinci jste ale oznámili, že hodláte portfolio zásadně zeštíhlit.
To souvisí s investiční strategií Penty. Partneři Penty se chtějí do budoucna soustředit na nové projekty a některé klíčové současné projekty, chtějí je dále rozvíjet a ponechat si je delší dobu. Investiční horizont se u řady projektů prodlužuje. Příkladem může být Dr. Max, což je projekt, který máme v portfoliu téměř sedm let a ponechat si jej chceme dalších minimálně tři až pět let. Chceme se zbavit projektů, u kterých nevidíme šanci dosáhnout zajímavé kritické velikosti.

A to jsou?
Pokud se bavíme o retailu, tak se to nyní pravděpodobně týká pouze Pet Center. Velká debata je samozřejmě o tom, co dlouhodobě s Fortunou. Fortuna je veřejně obchodovaná společnost a naše strategie v tuto chvíli je tento byznys dále rozvíjet. V Empiku jsme prvním rokem a budeme pokračovat dál v rozvoji společnosti.

Za jak dlouho se chcete Pet Center zbavit?
Nemáme žádná striktní kritéria, která by nás tlačila do prodeje společností, protože Penta investuje jenom peníze zakladatelů a současných akcionářů a nemá žádné ostatní investory z trhu, takže její investiční horizont je velmi flexibilní a záleží pouze na rozhodnutí partnerů. V projektu Pet Center jsme od roku 2008. Letos to bude pátý rok a logicky se blíží období, kdy padne nějaké rozhodnutí. Myslím, že to bude do konce letošního roku.

S Empikem už nejste jen v Polsku, pod názvem Smyk jste otevřeli i svůj první obchod v Praze na Černém mostě.
Smyk je největší polská hračkářská síť, která má širší nabídku, kromě hraček to jsou knížky, oblečení, obuv, kočárky, autosedačky atd. Uvidíme, jak se tento koncept ujme na českém trhu, potom budeme uvažovat o další případné expanzi. Z pohledu expanze je v této oblasti český trh vnímán jako malý a pozornost je věnována spíše Turecku, Německu nebo Rusku.

Budete expandovat i s dalšími projekty? A třeba i v zahraničí?
Penta se snaží expandovat na nové trhy, protože potenciál českého a slovenského trhu je limitovaný. To byl důvod, proč jsme vstoupili do Polska. Podobnou strategii a vstup na trh uplatňujeme také v Německu, kde máme v současnosti dvě investice (Gimborn a Gehring; pozn. red.).

Jenomže s Dr. Maxem do Německa kvůli legislativě asi nemůžete.
Pokud jde o Dr. Maxe, také tam zvažujeme další země a spíše na východ.

A expanze lékáren na českém trhu je ještě možná? Kolik toho český trh ještě unese?
Myslím, že toho unese ještě hodně. Na našem trhu jsme začali v roce 2006 s třiceti lékárnami, s patnácti lékárnami na polském trhu a v podstatě s nulou na Slovensku. V současné době máme zhruba 550 lékáren na třech trzích. V tuzemsku máme 270 lékáren, což je asi deset procent trhu. Samozřejmě v tržbách je podíl vyšší a pohybuje se kolem dvaceti procent. I přes tato relativně vysoká čísla je prostor pro další konsolidaci opravdu veliký. Daří se nám kupovat existující lékárny i otevírat nové. Loni jsme provedli úspěšnou akvizici lékárenské sítě Lloyds a současně jsme koupili nebo otevřeli jednotlivě třicet pět dalších lékáren, takže expanze pro nás v tuto chvíli není limitovaná. Myslím, že jsme schopni tempem třicet až čtyřicet nových lékáren ročně pokračovat několik let.

Jak dlouho?
To je otázka. Když se podíváte na vyspělé trhy, které jsou již konsolidované, velcí hráči na nich dosahují třicet až třicet pět procent tržního podílu. Tam vidíme asi strop.

Je v současné době na trhu příležitost pro další větší akvizici lékáren?
Je tady třeba řetězec lékáren Benu, který patří distribuční společnosti Phoenix, a v současné době je se svými až sto prodejními místy naším největším konkurentem. Ale nemyslím si, že existuje šance tuto firmu koupit.

V případě Lloyds byla ale situace podobná...
Ze začátku ano, ale nakonec se vlastník, firma Celesio, kvůli ne příliš dobré finanční kondici rozhodl pro restrukturalizaci celé firmy a některé trhy opustil. V opačném případě bychom zřejmě neměli nikdy šanci Lloyds koupit.

Zpět k Phoenixu.
Podle toho, jak sledujeme finanční výsledky firmy, si nemyslím, že by Phoenix chtěl v nějaké dohledné době český trh opustit. Na českém trhu ale existuje řada menších sítí od pěti do deseti lékáren a tam se snažíme vlastníky oslovit. Nicméně velké akvizice v tuto chvíli nečekejte.

S lékárnami Lloyds jste koupili i distribuci...
Do Gehe Pharma jsme vstoupili po dlouhém zvažování. Vstupu do distribuce jsme se léta bránili, protože to vnímáme jako zcela odlišné druhy byznysu. Jde o vysokoobjemový obchod s nízkými maržemi, s logistikou a celou řadou vlastních problémů. Navíc jsme si mysleli, že celé odvětví lékárenské distribuce bude postupně ustupovat tlaku ostatních logistických společností na trhu Pravdou je, že díky poskytování přidaných služeb pro výrobce léků se distributorům léků podařilo svou pozici na trhu zachovat. To, že jsme vstoupili do Gehe, bylo dáno několika předpoklady: za prvé Celesio odcházelo z trhu a my jsme věděli, že pokud mu nabídneme unifikované jednoduché řešení jeho odchodu, významně zvýšíme šanci získat retailovou síť; druhým důvodem bylo, že jsme chtěli v lékárenském byznysu zůstat dlouhodobě a vlastnictví distribuce je v tomto ohledu naprosto logické pro dlouhodobé uchování zajímavých podmínek na straně výrobců a kontrolu distribučního řetězce. A třetím důvodem byla možnost prostřednictvím distribuce oslovit nezávislý trh, a to s nabídkou virtuálního řetězce nebo franšízy.

Hodláte ke Gehe přidat u nás ještě nějakého dalšího distributora?
V Čechách pro nás určitě nedává smysl provádět nějakou další akvizici ke Gehe. Je to čtyřka na trhu, stabilní a silná společnost. Máme naplánovaný i zajímavý růst, který vychází jednak z expanze vlastní sítě - ta nakupuje asi 90 % objemu nákupů od Gehe - a současně se snažíme vybudovat nějaký životaschopný model virtuálního řetězce, nabídnout zajímavé marže nezávislému lékárenskému trhu a získat je tak na svou stranu.

A daří se to?
Naší ambicí je za první rok získat asi 200 lékáren. V tuto chvíli jich máme 50, jsme někde těsně pod plánem. Dalších zhruba 92 lékáren je v tuto chvíli v kategorii čekatelé.

Co to znamená?
Aby se lékárny staly členy tzv. klubu, musí splnit podmínky, které jsou relativně tvrdé. To proto, abychom získali lékárny, které mají zajímavý obrat a současně jsou schopné dodržet platební disciplínu, abychom nemuseli řešit problém s pohledávkami. Ve výběru jsme sice selektivní, nicméně věřím, že sto padesát až dvě stě lékáren letos získáme.

Jaké jsou v prodejích podíly vaší privátní značky?
Podíl na tržbách je v rámci celé sítě Dr. Max v Česku, Polsku a na Slovensku v současné době malý. Pohybujeme se kolem jednoho procenta. Mezi trhy jsou velké rozdíly. Například v Polsku máme nyní pouze limitovaný počet SKU, asi jen deset produktů. Ale v jednotlivých kategoriích se nám podařilo dosáhnout vysoké penetrace. Jsou kategorie, kde má privátní značka i osmdesátiprocentní podíl. Na Slovensku a v Čechách je situace trochu jiná, máme více než 150 SKUs a podíl je nad jedno procento z tržeb s velkou dynamikou růstu S projektem privátních značek jsme začali na konci roku 2011. Dnes máme v portfoliu sto osmdesát produktů, z nichž jsou všechny potravinové doplňky, nejsou to licencované léky. A v těchto kategoriích se nám daří významně růst. Například v kategorii kloubních preparátů patří v Čechách v síti Dr.Max více než padesátiprocentní podíl privátní značce. Obrovským zlomem pro nás bude uvedení prvního léku.

Jaký to bude a kdy jej můžeme čekat?
Věříme, že od července uvedeme na trh pod naší privátní značkou ibuprofen. Bude to vstup do zcela nového segmentu.

Ale také do velmi konkurenčního...
Samozřejmě ibuprofen má silného konkurenta v podobě Ibalginu od Zentivy. Je to velmi silná značka. Nebude to jednoduchá situace, soutěžit s touto značkou nebude snadné. Ale v tomto segmentu vidíme velký potenciál a věříme, že naše privátní značka bude dobrou kombinací ceny a kvality.

Co další léky? Budete uvádět i léky hrazené ze zdravotního pojištění?
V dohledu jednoho až jednoho a půl roku bychom chtěli na trh uvést i tyto léky.

Akceptovatelnost privátní značky ze strany nakupujících je podle mého názoru ale jiná v případě potravinových doplňků a v případě léků, zejména těch na předpis...
Ano. Potravinové doplňky se chovají spíše jako komodita. Nikdo neřeší brand a výrobce u vitaminu C, ale chce, aby byla deklarována kvalita a množství. U volně prodejných léků jsme se pro ibuprofen rozhodli kvůli objemům v tržbách. Chtěli bychom pokrýt ty nejvyšší kategorie: ibuprofen, paralen. To jsou nejtypičtější příklady léků, které bychom chtěli mít pod privátní značkou co nejdříve na trhu.

Vraťme se k lékům na předpis.
V současné době jsme ve stadiu získávání licencí, což je extrémně komplikovaný proces regulovaný evropskou legislativou.

Pro které přípravky?
Zase se logicky díváme po lécích, které tvoří velký podíl na tržbách. Příkladem mohou být léky na vysoký cholesterol, na vysoký tlak apod.

Jaké jsou roční tržby Dr. Maxe?
Celkově jsme na všech třech trzích skončili za minulý rok s tržbami kolem 620 milionů eur. Ale to jsou čísla bez akvizice Lloyds a bez akvizice Gehe.

A jak se zatím jeví tento rok?
Výsledek by měl narůst asi o patnáct procent.

Jakou důležitost přikládáte v těchto výsledcích marketingu?
To, že jsme na trhu úspěšní, je z velké části zásluha volby správného obchodního modelu a právě marketingu. Na začátku jsme naši marketingovou výhodu postavili primárně na poskytnutí levnějších léků zákazníkům. Nejnižší ceny byly našim primárním sdělením - a to jak na volně prodejné léky, tak na doplatky u léků na předpis. Komunikace probíhala přímo v lékárnách, nevyužívali jsme média. Postupně jsme se propracovali k letáku, který jsme začali distribuovat v lékárnách a v tištěných médiích.

Co dál?
Zavedli jsme věrnostní systém a uvedli věrnostní kartu. Ta opravňuje zákazníka v momentě, kdy přinese recept, obdržet určitý bonus, a také dostane slevu na volně prodejné léky. Věrnostní databáze má v Čechách nyní přes milion zákazníků.

Kolik z nich je opravdu aktivních?
Těch je asi 400 tisíc. Jako aktivního bereme zákazníka, který u nás nakoupil v průběhu posledních dvou měsíců. Týdně vydáváme kolem pěti až sedmi tisíc nových karet. V případě, že proběhne nějaká nadlinková kampaň, toto číslo stoupá až k třiceti tisícům karet týdně, a to v období čtyři až šest týdnů po kampani.

Takže pro vás je televizní reklama užitečný nástroj.
Relativně nový, ale úspěšný. Byl to pro nás velký krok do neznáma, protože jsme neměli jistotu, jestli to bude fungovat, jestli jsme vůbec schopni měřit přínos televizní reklamy. Nicméně jsme se před dvěma a půl lety rozhodli, že to zkusíme. Výsledek je velmi dobrý. Ročně děláme čtyři až pět kampaní a aktuální dopad je viditelný přímo na obratu, který generují vydané věrnostní karty. Televizní reklama je pro nás dnes osvědčený model, u kterého nepochybujeme, jestli do něj budeme investovat.

A zkoušíte v marketingu i něco nového?
Ano. Opět jsme se ale vydali cestou obtížné měřitelnosti. Rozhodli jsme se zkusit product placement. V seriálu Ordinace v růžové zahradě máme postavenou vlastní lékárnu. A musím říct, že spolupráce s produkčním týmem je velmi dobrá. Spoustu klíčových sdělení, které chceme klientovi komunikovat, se nám ve spolupráci s tvůrci daří zapracovat do scénáře. Samozřejmě je diskutabilní, do jaké míry tato forma komunikace ovlivní naše tržby, nicméně vizibilita značky je obrovská kvůli sledovanosti pořadu.

Víte, jaká je znalost značky Dr. Max?
Nenavozená znalost značky je téměř padesát procent.

Bavili jsme se o akvizicích v oblasti lékáren a retailu, co téma zdravotních pojišťoven?
Na Slovensku jsme dnes vlastníky zdravotní pojišťovny Dôvera. Je významným hráčem na trhu. Má zhruba dvacetipětiprocentní podíl na trhu. V letech 2004-2005 slovenská vláda čelila zásadnímu deficitu zdravotního pojištění a rozhodla se na tento region začít relativně radikální reformu systému zdravotního pojištění a do určité míry jej zkomercializovat a umožnit tak vstup hráčů, kteří by fungovali jako akciové společnosti a generovali zisk. V Čechách k tomu nikdy nedošlo, a to ze dvou důvodů. Náš systém, byť je deficitní, tak nikdy nebyl v takových problémech, aby jej vláda musela začít zásadně měnit. Tím, že zůstal model oborových zdravotních pojišťoven a všeobecné zdravotní pojišťovny, které nemají fakticky právní subjektivitu a v podstatě ani vlastníka, takže do nich ani vstoupit nelze. Jediné, co je možné, je získat nějakou manažerskou kontrolu, což se některým skupinám do určité míry daří. Pro nás to v tuto chvíli ale zajímavé není. Pro nás má smysl vstupovat do daného odvětví ve chvíli, kdy víme, že za určitou investici jsme schopni vytvořit hodnotu a poté tento byznys prodat. U pojišťoven to ale neplatí. Případ Dôvery byl ojedinělý a nevěřím, že se nám podaří v tomto regionu něco podobného zopakovat.

A zdravotní zařízení?
To je téma, které souvisí s celkovou strategií Penty. Dnes zdravotnictví tvoří včetně lékáren v Pentě asi třicetiprocentní podíl na byznysu. Zdravotnictví je dlouhodobě atraktivní: je velmi stabilním odvětvím, poptávka po službách je trvalá, na druhou stranu je tento systém velmi neefektivní. Již před lety jsme se rozhodli, že budeme investovat do primární péče - do poliklinik, do praktických lékařů, ambulantních specialistů... V současné době provozujeme dva projekty: na Slovensku síť poliklinik ProCare, které poskytují standardní péči hrazenou zdravotním pojištěním a současně od pacientů vybírají poplatek za vstup do našich poliklinik, a v České republice síť MediClinic. Tu jsme začali budovat konsolidací a nakupovali jsme ambulance jednotlivých praktických lékařů a ambulantních specialistů. Oba projekty patří v rámci Penty k těm menším, roční tržby MediClinicu se pohybují kolem deseti milionů eur a ProCare kolem čtyřiceti milionů eur. Penta si je ale nechává v portfoliu kvůli tomu, že mohou být velmi zajímavé v případě, že by se nám podařilo vstoupit do dalšího segmentu poskytování zdravotní péče.

A to například je?
V současné době jsou to jednoznačně nemocnice. Na Slovensku jsme koupili deset nemocnic v roce 2011, formálně schválený byl prodej v létě 2012. A tento projekt dnes ukazuje přesně to, co jsme od něj čekali. Koupili jsme podinvestované nemocnice s demotivovaným personálem, s obrovskými závazky po splatnosti, generující masivní ztráty. Během jednoho a půl roku jsme síť nemocnic - aniž bychom změnili byznys model a rozsah poskytované zdravotní péče - dostali do zisku. Do závazků po splatnosti a do vybavení nemocnic jsme investovali téměř deset milionů eur a podařilo se nám na svou stranu získat zaměstnance. Tím jsme si dokázali, že toto odvětví je za současných podmínek a vedení velmi neefektivní a že je zde velká příležitost k restrukturalizaci. Chtěli bychom s projekty nemocnic pokračovat v regionu Visegrádské čtyřky i nadále. Posléze bychom chtěli nemocniční péči vertikálně propojit s ambulancemi, protože se ukazuje, že ambulantní poskytovatel zajišťuje určitou formu tzv. gate keepingu. Umožňuje vám směřovat pacienta do vašich zdravotních zařízení.

Na závěr se ještě vrátím k lékárnám Dr. Max. V současné době hledáte člověka na pozici generální ředitele této sítě pro ČR. Pavel Vajskebr již ve společnosti nepracuje?
Odešel zhruba před měsícem po vzájemné dohodě. Nyní českou divizi řídí CEO pro všechny tři trhy - Jonathan Farrington. Generální ředitel pro ČR se hledá.

A v jakém stadiu výběrové řízení je?
Zatím jsme spíše v úvodní fázi. Nicméně nový ředitel by měl být vybrán do konce tohoto roku.

Kdo je Václav Jirků

Václav se specializuje na projekty Penty v oblasti zdravotnictví a také retailu. Díky své devítileté lékařské praxi má vhled do sektoru zdravotnictví. Rozvíjí nové investiční příležitosti a aktivně řídí současné zdravotnické portfolio Penty na všech trzích.
Václav přišel do Penty v roce 2007. Jako člen projektových týmů se účastnil několika úspěšných akvizic Penty a v roce 2011 se stal investičním ředitelem zodpovědným za řízení těchto projektů. V současnosti řídí konsolidaci a další expanzi lékárenské sítě Dr. Max v Česku, na Slovensku a v Polsku. Václav se také věnuje expanzi sítě regionálních nemocnic - Svet Zdravia - ze Slovenska. , kde má Penta dlouhodobý strategický zájem, ve snaze získat významné tržní podíly a přední postavení na Slovensku, v Česku a Polsku.
Jeho portfolio zdravotnických projektů dále zahrnuje business development sítí ambulancí na Slovensku a v Česku - ProCare a MediClinic. Václav se také významně podílel na úspěšném prodeji sítě laboratoří Alpha Medical fondu Mid Europa Partners.

Čtěte dále

další zprávy