Roman Truhlář: mBank třikrát změnila strategii, než se trefila

11.06. 09:42 | Autor: Jana Chuchvalcova

Šéf mBank Roman Truhlář mluví v rozhovoru pro MarketingSalesMedia o vztazích se zákazníky a úspěšném obchodním modelu, který po pěti letech přináší zisk. Přinášíme vám ukázku z rozhovoru.

AirBank se občas tváří jako mistři světa ve změně bankovního stylu. Jenomže vy jste s podobnou proměnou začali dříve. Opravdu je to tak, že jeden styl mění druhý?

Máte pravdu, v otevřenosti a přátelském vztahu se zákazníky máme pět let náskoku. Ale k vaší otázce: na trhu se rozvíjejí souběžně dva hraniční modely. První se odvíjí od provozní excelence - ten vede k vytvoření velkých produktových továren, které jsou procesně dokonalé a produkují jednotkový produkt za nejnižší náklady. U nich je víceméně jedno, pod jakou značkou je prodáváte. To je třeba Hypoteční banka, která zpracovává hypotéky pro ČSOB, Poštovní spořitelnu i pro sebe. Vytvářejí se zde úspory z rozsahu a vede to k nadprůměrné ziskovosti.

Vy jste ale spíše na druhé straně tohoto pólu.

Protipólem je excelence marketingová, ve smyslu vytváření privilegovaného vztahu se zákazníky. Pak můžete mít silnou a snad i milovanou značku i produkt, který prodáváte. Ten nemusí být váš, může být dokonce i od konkurenčního dodavatele. To na čem vyděláváte, je schopnost prodat širšímu okruhu zákazníků více produktů.

A pak je tu Česká spořitelna, která dlouho zvažovala, že tyto dva proudy spojí. Pak to dala na nějakou dobu k ledu.

Logicky. Nevím, které konkrétní důvody vedly spořitelnu. Ale jde o dvě zcela rozdílné kompetence. Bankovní fordismus je úplně jiná kompetence než schopnost prodávat a vytvářet vztah důvěry s nejširším okruhem zákazníků. Je evidentní, že tyto dvě věci je obtížné skloubit v jedné organizaci.